用供应链打造价值优势
经济学告知咱们，企业要生存以及发展就必需要有足够的利润，这1点不容置疑，但1味寻求利润最大，忽视乃至违抗基本的经济规律则一样不能健康地发展。在这里，咱们不能不提到这样1个词，就是“利润公道化”。
所有的消费者都但愿买到最便宜的商品，但同时也都能经受公道的利润，赔本赚吆喝的事情反而是消费者不接受的。比如1件商品的正常市场价格为一000元，当以八00元促销时效果会无比显明，但若以五0元销售则会事与愿违，为何？由于商品的价格反应的是包含公道利润在内的商品价值，消费者心目中对于此会有1个评估值，正常的促销应当在这个规模以内，但当促销价远远偏离这个评估值的时候，商品价格与价值之间的瓜葛就会产生凌乱，这必然会引发消费者的警觉，其第1反映就是该产品有质量问题，或者者原来的价格过高，赚取了不公道的利润等等，虽然有时事实并不是如斯。不管那种情况，该商品的品牌形象都将受到损坏，从而使消费者对于该品牌发生排挤心理，商品提供商将不可防止地呈现经营危机。
利润实际上是树立在卖方以及卖方之间的1种平衡，既不是越多越好，也不是越少越好，更不可能由单方面随便节制，而只能在1个有限的幅度内即消费者评估值规模内进行调剂，双方都会对于商品做出1个公道的价值评估，当这个评估值1致时，就到达了买卖的平衡点，进入利润最公道、销售最好的状况，但这个平衡点是动态的，它跟着总体市场环境、商品在制造以及流通进程中的本钱和品牌、信用等无形价值的变化而变化，也恰是因而才有了市场价格的不断变动。
规划经济下，1般是本钱不变，价格可变，利润以及价格基本都是由商品提供商（这里所说的供应商包含制造商以及销售商）来定，经营模式是：本钱＋利润＝价格。而市场经济下，情况则完整不同。咱们都清楚，现在的价格不是由商品提供商来定，而是由市场来抉择，由消费者来抉择，而本钱是可变的，经营模式变成：价格—本钱＝利润，所以提高利润的法子不可能靠提高价格而只能是降低本钱。
因而价格优必将须树立在利润优势的基础之上，如果没有益润优势而挑起价格战，不仅起不到应有的作用，反而会引火烧身，自讨苦吃。在剧烈的商战中，终究取胜的是那些既有价格优势又有益润优势的企业，他们可以在降低价格的同时仍旧保证自己的利润水平，或者者相应降低利润但已经把价格降低到对于手的本钱线下列。因而，价格优势只是表象，只有两项优势同时具备时才能真正施展出效率，起抉择作用的仍是利润优势。这就请求咱们必需让价格以及本钱同时降低，但怎么才能有效地降低本钱呢？首先就要当真检查商品的出产以及流通进程，找出整个商品流转进程中的紧缩空间，使其最小化，从而在保证利润的条件降落低商品的售价，树立特有的价格竞争优势。1言以蔽之，就是供应链管理。
供应链管理的目的是要使整个供需体系发生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相干，赢利越高，表明供应链管理也就越胜利。事实上，供应链中所有的信息、商品以及资金的活动都会发生本钱，因而，对于这些活动元素的有效管理是供应链胜利的症结。供应链管理本色上就是通过对于供应链各节点之间信息流、商品流以及资金流的管理来取得最大价值。
供应链有几大主要驱动因素，它们分别是：库存、运输以及信息，而信息则是这几个驱动因素中的重中之重，它包括了整个供应链中有关库存、运输以及顾客的所有数据以及分析结果。因为信息可以直接影响其它的驱动因素，因而它是供应链机能改良最大的潜伏驱动器，为企业获得响应更快、效力更高的供应链提供了实现机会。供应链各组织之间的连接是通过信息完成的，通畅的信息渠道使整个体系能够协同运作，从而取得最大的赢利能力。
中国流通零售企业IT利用经由10余年的发展，从POS系统、MIS系统到商业ERP系统，良多大型零售企业已经经完成为了企业内部流程重组，整合企业内部资源的工作，晋升了本身的竞争力。但跟着市场竞争的加重，尤其是中国加入WTO以后，如何实现对于企业外部资源的整合，通过对于供应商瓜葛的踊跃、有效管理，加强与供应商的信息交换，与供应商构成1种真正紧密的合作火伴瓜葛，通过信息互动，为消费者提供最相符需求的商品，为流通零售企业及其供应商创造最高的利润，增进企业健康而迅速地发展，已经成为流通零售企业关注的焦点。
现在的供应链管理已经经再也不仅仅是基于产品以及物流的管理，而是要构成以信息流为特征的集成化战略合作同盟。对于于流通零售企业而言，供应链管理主要是对于供应商瓜葛的管理，他们多是代理商，但有至关多的商品制造商就是零售企业的直接供应商。零售商不但是单向地从供应商哪里采购商品，还要把从消费者那里患上到第1手的消费需求信息在最快的时间里反馈给制造商，使制造商老是能在第1时间里出产出相符消费需求的商品，实现商品信息的双向互动，这对于制造商以及零售企业都是相当首要的。